Тайные поручения, или Для чего на самом деле вас наняли?

Конечно, любой конфликт можно рассматривать как конфликт интересов – и не ошибешься, но тем не менее…

  ОШИБКА № 1
Руководитель не может урегулировать конфликт, так как не выяснил, с каким видом конфликта он имеет дело.
Внутриличностный конфликт. В основе него обычно лежат внутренние противоречия в области интересов (например, рассчитывала на повышение в должности, но не получается) или лояльности (например, на должность заведующей аптекой назначен новый человек, а бывшая заведующая остается работать в том же коллективе обычным первостольником). Бывает и другой вариант – глубокая личностная проблема, когда человек использует коллектив и рабочие ситуации как сцену для эмоциональной разрядки.
Межличностный конфликт. Обычно речь идет о конфликте между двумя членами аптечного коллектива. Например, ведется соперничество за должность или привилегии, и стороны ставят под сомнение справедливость оценки руководителем их достижений. Иногда межличностный конфликт может распространиться на весь коллектив – образуются коалиции, которые приводят к расколам.
Внутригрупповой конфликт. О нем говорят, когда внутри коллектива существуют разногласия, которые касаются почти каждого сотрудника. Например, когда вводится новая система оплаты труда, меняются маркетинговый план и план продаж или происходят другие организационные изменения.

  Действия руководителя
В случае внутриличностного конфликта иногда будет достаточно озвучить противоречия: «Вы здесь деньги зарабатываете или боретесь за спокойствие МарьИванны?» А сотрудника с личностной проблемой отправить на консультацию к психологу.
В случае межличностного конфликта – организовать соревнование: озвучить правила и критерии оценки. В случае с внутригрупповым конфликтом целесообразно вынести ситуацию на обсуждение на всеобщем собрании.

  ОШИБКА № 2
Руководитель не может урегулировать конфликт, так как ему сложно оценить глубину его распространения в подразделении.
Конфликт интересов. В случае «нормальных» (без эмоциональных реакций и принижений) разногласий на деловом и межличностном уровне говорят о трениях. Несмотря на эти разногласия, члены аптечного коллектива принимают друг друга в той или иной статусной роли специалиста или руководителя.
Борьба из-за позиций. Если статусные роли друг друга начинают оспариваться, то есть специалиста называют некомпетентным или руководителя считают непригодным, значит, участники ведут борьбу за позиции. Борьба за позиции возникает также в точках пересечения важных участков работы (например, выкладка товаров в торговом
зале: решение принимает торговый представитель, а ответственность за последствия ложится на исполнителя).
Конфликт системных изменений. Он возникает, если ставится под вопрос работа целого коллектива. Например: сменили трех руководителей, а продажи в аптеке так и не растут по сравнению с другими аптеками и при прочих равных условиях.

  Действия руководителя
В случае рабочих трений руководителю нет необходимости вмешиваться. В случае борьбы из-за позиций самый эффективный способ урегулировать конфликт – организовать открытое соревнование между противоборствующими сторонами. В случае конфликта системных изменений нужна реорганизация.

  ОШИБКА № 3
Руководитель не смог разобраться со структурными источниками конфликтов.
Источники конфликтов, специфические для задачи:
• Сложность задачи для выполнения. Например, в план по маркетингу введены товары-конкуренты, одновременно повысить продажи и тех и других не представляется возможным.
• Нежелательные задачи, непонятный инструктаж со стороны руководителя.
Организационные источники конфликтов:
• Зависимость от достижений других сотрудников и подразделений.
• Право сотрудника другого структурного подразделения аптечной сети отдавать функциональные распоряжения, а также полномочия на принятия решений.
• Несогласованность между подразделениями, плохая коммуникация.
• Неодинаковая оснащенность персоналом и/или материальными ценностями отдельных аптек сети.
• Внешнее давление со стороны покупателей (жалобы, претензии, требования).

  Действия руководителя
Необходимо проанализировать все аспекты задачи и заново провести инструктаж, решить вопрос с ресурсами, научить сотрудников работать с претензиями и жалобами покупателей.

  ОШИБКА № 4
Руководитель не был бдителен к тайным поручениям вышестоящего руководства или лица, порекомендовавшего его на должность.
Под тайными поручениями понимаются запросы, передаваемые подспудно и между строк. Обычно такие запросы сопровождаются фразами: «Обратите особое внимание на…», «Вся надежда только на вас», «Вам необходимо знать, что…», «Мы верим, что вы справитесь…» и т. п.
Руководителю также надо знать, что тайные поручения в большинстве случаев невыполнимы и рано или поздно приводят к конфликтам. Смысл тайных поручений в одном: человек намеревается, сознательно или неосознанно, перепоручить вам задание, которое он сам по той или иной причине не хочет или не может выполнять сам. Чаще всего со стороны вышестоящего руководства вас будут просить о следующем: «Сделайте аптеку более управляемой и рентабельной», «Обеспечьте мне
больший авторитет». Поэтому, приступая к работе, сначала ответьте себе на вопрос: «Для чего меня наняли?»
Нередко за приглашением на работу скрывается неявный договор:
• Один старейший сотрудник должен покинуть аптечный коллектив, но никто не отваживается произнести это открыто, все хотят, чтобы это сделали вы.
• Вас собираются использовать для проведения непопулярных мер: сокращение, введение штрафных санкций и т. п.
• Вас наняли для того, чтобы вы наладили всю работу в аптеке для другого руководителя, который придет на ваше место и который самостоятельно не может этого сделать, но для руководства присутствие этого человека на данной должности обязательно.
• Провал вашей работы будет использоваться для легитимного удаления с должности вышестоящего руководителя.

  Действия руководителя
Первое: необходимо определить, что вы имеете дело с тайным поручением. Признаками тайных поручений могут быть: чрезмерно большой интерес к вашей работе и к вам лично, попытки вступить с вами в коалицию, косвенно выражаемое недовольство начальства: «А вот я слышала, что...»
Уйти от неявных поручений поможет бюрократия. Все оформляется письменно: приказы, служебные записки, отчеты: «Довожу до вашего сведения…», «Прошу от вас письменного распоряжения…»
Успех аптечного коллектива, благоприятная рабочая атмосфера, эффективное взаимодействие между сотрудниками зависят не от количества имеющихся конфликтов, а от тактических способов обращения с ними руководителя. А главная тактика руководителя, которая всегда приносит победу, – это такт и терпение.